Balance Scorecard

Siguiendo el proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral, tras la definición de los indicadores según los parámetros que definíamos en el artículo anterior sobre cada una de las perspectivas, hoy hablamos sobre las metas y las iniciativas que serán lo que nos llevará a la consecución de los mismos.

En este sentido, se podría decir que el Cuadro de Mando cambia de manos, desde la dirección, estos indicadores han de pasar a manos de los responsables de cada una de las áreas afectadas que serán los que finalmente deban cumplir con las mismas.

A efectos de su definición, se pueden establecer unos requisitos para que estas metas tengan validez:

Han de suponer un reto que ayude a las personas hacia la mejora personal y profesional.

Han de ser gestionables, es decir, que tengan una periodicidad suficiente para que no se diluyan en el tiempo en el camino de consecución de los indicadores.

Han de ser asequibles, ya que en caso contrario provocarán falta de motivación e indiferencia

Una vez establecidas las metas es hora de proponer iniciativas que nos empujen en la consecución de estas metas, que a su vez nos llevarán a alcanzar los indicadores que conducen al cumplimiento de los objetivos fijados en el plan estratégico.

Podemos definir las iniciativas como los programas de actividades y proyectos que se desarrollarán con la finalidad de cumplir con las metas fijadas.

A la hora de definir las iniciativas es recomendable seguir unos pasos:

A.- Identificar las iniciativas actuales y propuestas: hemos de distinguir entre las iniciativas actuales aquellas que tienen carácter estratégico y a estas les sumaremos las que se definan como fruto del desarrollo de el CMI.

B.- Definición de proyectos estratégicos: de todas las iniciativas que identifiquemos en la primera fase, veremos como muchas tienen objetivos similares por lo que definiremos con ellas los “proyectos estratégicos” de entre los que se deberá decidir cuales acometer en función de su incidencia sobre la estrategia, el resultado esperado de cada uno, costes, recursos, duración del proyecto e implicaciones con otros proyectos estratégicos.

Como en una lluvia de ideas, lo habitual es que se definan un buen número de proyectos estratégicos compuestos por varias iniciativas cada uno, de modo que habrá que decidir que tiene prioridad y que no la tiene. Para ello suele ser útil definir un peso relativo a cada uno de los criterios mencionados (incidencia sobre la estrategia, resultado esperado…) y valorar cada uno de los proyectos con respecto a estos, de forma que se obtenga sobre cada uno una puntuación que nos ayude a establecer la prioridad con la que se acometerán.

En los próximos artículos entraremos en detalle sobre la definición de cada una de las perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral.