Balanced Scorecard

En el pasado artículo hablamos sobre la perspectiva financiera. Una vez establecida, debemos pasar a la perspectiva de clientes, que es un aspecto clave en la estrategia de la organización, para cuya respuesta deberemos concretar:

–          ¿Cuáles son nuestros segmentos de mercado objetivo?

–          ¿Qué propuesta de valor es la más apreciada por ellos?

–          ¿Cuál es nuestra propuesta de valor actual y como la perciben nuestros clientes?

–          ¿Qué objetivos de ventas tenemos y como vamos a llegar a ellos?

Al determinar la perspectiva de los clientes en el Cuadro de Mando Integral, debemos fijar la “proposición de valor” al cliente, es decir, qué es lo que vamos a ofrecerle a quién, o lo que es lo mismo. Determinar el producto, el mercado, la zona geográfica…

Tengamos en cuenta que la proposición de valor para el cliente es una combinación única de atributos que podemos ofrecer a quienes nos dirigimos. Una combinación que ha de estar diseñada para el mercado concreto y que ha de ser diferencial con respecto a la competencia por alguna de sus características.

Estos factores diferenciales pueden ser de diversa índole, como el precio, los plazos de entrega, la calidad del producto o incluso algo menos tangible como la atención al cliente, algo cada vez más potenciado.

Para que esta propuesta de valor sea acertada ha de cumplir con una serie de requisitos mínimos:

–          Ser coherente, es decir, no podemos ofrecer un producto exclusivo a bajo precio, o un producto de necesidad básica a precio de elemento exclusivo.

–          A de adaptarse al mercado al que nos dirigimos.

–          Ha de ser mejor que la de nuestros competidores. No necesariamente en todos sus atributos pero si en aquellos que detectemos que son especialmente importantes para nuestros consumidores objetivo.

Para hablar de la proposición de valor, antes deberemos determinar como vamos a competir en el mercado objetivo. La estrategia competitiva que determinemos ha de ser precisa y mantenerse en el tiempo. Para ello, existen algunas estrategias genéricas definidas por Treacy y Wiersema en el año 1995:

–          Operativa Excelente. En este tipo encontramos a empresas que pueden ofrecer una gran relación calidad precio. Realmente estas empresas no ofrecen un producto superior ni un precio extremadamente competitivo, sin embargo, lo que hacen bien es el desarrollo de sus procesos internos, tanto en lo que se refiere a producción, consiguiendo un nivel de calidad alto, como en su gestión, consiguiendo unos costes bajos y estables que les permiten ofrecer una buena relación Calidad – Precio.

–          Liderazgo en producto: este tipo de estrategia se caracteriza por su capacidad para producir o comercializar productos que despiertan el deseo entre sus consumidores, permitiéndoles una política de precios alta. En este tipo de empresas, aunque sus precios sean altos, su rentabilidad suele verse reducida por unos altos costes comerciales, de marketing y de investigación y desarrollo.

–          Relación con el cliente: existen empresas que ni ofrecen el mejor producto ni de la forma más barata, simplemente están exactamente cuando su cliente necesita su producto o servicio. Por lo que se caracterizan es por una solución global satisfaciendo varias necesidades de una forma completa. En este tipo de organizaciones la clave está en la estrategia y el conocimiento de sus clientes.

En el próximo artículo hablaremos acerca de cómo determinar la estrategia que más nos convenga para desarrollar una propuesta de valor ganadora.