Balanced Scorecard

Como veíamos en el artículo anterior, la clave del modelo de gestión Balaced Scorecard está en que se toman en cuenta cuatro perspectivas (financiera, de clientes, de procesos y de capacidades) para conformar el camino al cumplimiento de la visión de la empresa y sobre cada una d estas perspectivas se fijan indicadores y metas que han de estar interrelacionados mediante relaciones causa efecto para que podamos conocer en tiempo real el grado de cumplimiento de los mismos y el nivel de consecución hacia los objetivos.

Antes de nada debemos conocer que son los indicadores ya que son otro punto clave, de hecho, uno de los aspectos en los que un proceso de implantación de este modelo de gestión suele fallar es en una mala definición de los mismos.

Los indicadores son una herramienta que se utilizan para evaluar los resultados que se van obteniendo y compararlos con el nivel de consecución deseado. En este sentido podemos encontrar dos tipos de indicadores:

• Indicadores pasados. Son los que indican los resultados obtenidos por acciones previas de la entidad. Uno de los más comunes suele ser el volumen de ventas.
• Indicadores futuros: Son los que nos darán la medida de lo que queremos conseguir y su nivel de consecución.

A modo de ejemplo, un objetivo estratégico puede ser la mejora de la posición de la empresa en un sector estratégico, para lo que un indicador pasado sería el volumen de ventas en este sector y un indicador futuro sería el número de propuestas presentadas hacia ese sector estratégico, siguiendo la siguiente relación causa efecto: Si incrementamos las propuestas presentadas en el sector estratégico, previsiblemente mejoraremos el volumen de ventas y si mejoramos el volumen de ventas en el sector estratégico, mejoraremos nuestra posición en este sector.

Por supuesto, esta relación sería algo más compleja y entraría en relación con la perspectiva de procesos en la que se tendería a que un mayor porcentaje de propuestas fueran aceptadas y la perspectiva de capacitación, donde habría que incrementar la capacidad de negociación, por ejemplo.

Puede servirnos de guía en la definición de indicadores los requisitos que estos deben cumplir para ser válidos:

• Han de estar alineados con la estrategia de la organización y con cada perspectiva.
• Han de ser cuantitativos, es decir, medibles numéricamente. Incluso si se trata de indicadores de percepción, habrá que buscar el parámetro medible que nos interese, por ejemplo, en lugar de “tener una buena reputación en el sector” el indicador sería “mejorar el % de satisfacción de la encuesta anual en un 15%”.
• Han de ser accesibles. Volviendo al ejemplo anterior, si no tenemos forma de realizar esta encuesta, el indicador no es válido.
• Ha de ser fácilmente comprensible por toda la organización.
• Ha de contar con unos recursos asignados que, como son limitados, han de estar equilibrados con los asignados para la consecución de otros indicadores.
• Han de ser compartidos: Todos los implicados han de compartirlos y consensuarlos.

En el próximo artículo veremos como ir dando forma al camino de acción que nos llevará al cumplimiento de estos indicadores y por tanto, al de los objetivos estratégicos y al avance hacia la visión de la organización.